Elkészült a Matáv 2005-2006. évi középtávú stratégiája

A Matáv, annak érdekében, hogy tovább erősítse versenyképességét, s még kedvezőbb konstrukciókat kínálhasson ügyfeleinek, középtávú stratégiájában a hatékonyságnövelést helyezi előtérbe. A vállalat vezetése elkötelezte magát egy Értékteremtő Program megvalósítása mellett, amely a következő főbb elemekből áll: a Csoport-szinergiák kihasználása, a belső hatékonyság javítása, az akvizíciók nyújtotta növekedési lehetőségek kiaknázása. Ennek megvalósítására a Matáv átfogó programot dolgozott ki, amely biztosítja az egyes üzletágak teljesítményének növelését, különös tekintettel a vezetékes vonalak számának megőrzésére, a szélessávú Internet elterjesztésére, a mobil üzletág jövedelmezőségének fokozására, valamint a költségek jelentős csökkenésére. A program hatásának köszönhetően a Csoport EBITDA rátája a 2005-2006-os években meghaladja a 40 százalékot, 2005-ben és 2006-ban egyszámjegyű bevétel-növekedéssel.

A Matáv 1997. évi tőzsdei bevezetése óta – a távközlési piac liberalizációját követő egyre intenzívebb versenyhelyzetben is – megőrizte vezető szerepét a belföldi vezetékes távközlési piacon. A mobil és nemzetközi szegmensekben végrehajtott sikeres akvizíciók hozzájárultak a Matáv stabil pénzügyi eredményeihez. Az elmúlt néhány hónapban részletes elemzés készült a Matáv Csoport tevékenységéről, pénzügyi és piaci helyzetéről. Ez alapján a Matáv véglegesítette a 2005-2006. évi középtávú stratégiai tervét és célkitűzéseit.

Organikus fejlődést elősegítő stratégia
A vállalatvezetés kidolgozott egy átfogó programot, amely valamennyi üzletág teljesítményének növelését magában foglalja.

A vezetékes előfizetések lemorzsolódásának megállítása és a trend megfordítása
A magyarországi vezetékes vonalak száma évek óta csökkent. Az aktív reklámkampánnyal egyidejűleg bevezetett új, versenyképes csomagok segítségével sikerült megállítani a lemorzsolódást. A Matáv vezetékes üzletága a jövőben is agresszív termékstratégiát folytat olyan új termékek bevezetésével, amelyek vonzóbbá teszik az analóg vonalak használatát. A vezetékes üzletág fellendítésének első lépéseként új, kedvezményes Internet-használatot biztosító tarifacsomagokat kínál ügyfeleinek. Ezt követően – kihasználva a Matáv Csoport fejlődő és bővülő szélessávú platformját – új, innovatív kedvezményes hangátviteli megoldásokkal, valamint a tartalomszolgáltatásokhoz kapcsolódó termékekkel jelenik meg a piacon. A Matáv mind a saját, mind a helyi szolgáltatók területén arra törekszik, hogy a növekedési lehetőségeket a vezetékes üzletágban kiaknázza.

Az ADSL penetráció gyors növelése
2003 folyamán a Matáv megháromszorozta a magyarországi ADSL előfizetők számát, amely az év végére meghaladta a 100 ezret. A cél 2004 végére a 200 ezres előfizetői szám elérése. Az ADSL kulcsfontosságú szerepet játszik a vezetékes vonalak számának megőrzésében. Az új, differenciált termékkínálat, a szélessávon elérhető tartalomszolgáltatások, az átgondolt árpolitika és a folyamatos reklámkampányok eredményeképp a Matáv ADSL előfizetőinek száma 2006-ra várhatóan meghaladja a 400 ezret.

A vezető pozíció megőrzése a mobil piacon
A Matáv Csoport mobil üzletága, a T-Mobile Magyarország Rt. (T-Mobile) az ország vezető mobilszolgáltatója 47% körüli piaci részesedéssel. A mobilpiacot azonban intenzív versenykörnyezet jellemzi, a versenytársak agresszív marketingtevékenységet folytatnak piaci részesedésük növelése érdekében, ezért a T-Mobile stratégiát dolgozott ki vezető szerepének megvédésére, mely négy fő kezdeményezésre épül:

• A T-Mobile világos árazási stratégiájával hatékonyan tud válaszolni a versenytársak lépéseire, elkerülve a felesleges árcsökkentéseket. Ilyen módon megvédi mind a piaci részesedését, mind a piaci értéket.
• A T-Mobile egyedülálló ügyfélérték-kezelési rendszert használ az egyes ügyfelek által képviselt érték megállapítására. Egy telítődéshez közeli piacon ez a rendszer alapvető fontosságú eszköze az ügyfelek megtartásának, valamint a megcélzott ügyfélszegmensek és mikroszegmensek elérésének. Az ügyfélérték alapú ügyfélkiszolgálás és a proaktív értékesítés segítségével a T-Mobile maximalizálni tudja az ügyfélkör által teremtett értéket úgy, hogy közben optimális szinten tartja az ügyfélmegtartásra és az ügyfélszerzésre fordított költségeket.
• A T-Mobile portfoliójában magas a nagyobb beszédforgalmat generáló és hosszabb távú hűségszerződésekkel rendelkező előfizetéses ügyfelek aránya, és a marketingkezdeményezések (például készülékcsere, hűségprogram, stb.) arra irányulnak, hogy ez az előny fennmaradjon.
• A vállalat névváltásával a T-Mobile Magyarország Rt. számára elérhetővé vált a T-Mobile nemzetközi termékportfóliója. Ezt kihasználva a vezetés erősíteni kívánja a vállalat versenypozícióját, és innovatív termékekkel teszi vonzóbbá kínálatát az ügyfelek számára. Az ügyfelek az átnevezés többletelőnyeit élvezve elsőként a nem hangalapú tartalomszolgáltatások széles skáláját és vonzó roaming feltételeket vehetik igénybe.

Jelentős megtakarítások a MakTel költséghatékonyságának javításával
A menedzsment a Matáv nemzetközi leányvállalata, a MakTel Csoport számára is kidolgozott egy Értékteremtő Programot. Eredményeképp nő a kínálat vonzereje és az értékesítés hatékonysága a lakossági vezetékes üzletágban. További növekedés érhető el a folyamatosan bővülő mobilpiacon is. Emellett sor kerül a MakTel Csoport szervezetének racionalizálására.

A Matáv Csoport belső hatékonyságának folyamatos javítása
Erősödik a verseny a hazai távközlési piacon, a szolgáltatók új és egyre olcsóbb díjcsomagokkal jelennek meg. A Matáv is arra törekszik, hogy ügyfelei minél több kedvezményes díjcsomag közül választhassanak, és olcsóbban telefonálhassanak. Ennek érdekében azonban javítani kell a Matáv Csoport hatékonyságát, csökkenteni költségeit, melynek része a létszám-racionalizálás is.

A működési hatékonyság javítása érdekében számos célkitűzés született, többek között az anyavállalatnál végrehajtandó munkaerőhatékonyság-növelés, amelynek eredményeképpen a Matávnál az egy alkalmazottra jutó vezetékes vonalak száma 2006 végére 500 fölé emelkedik (ez a szám megfelel a legjobb nyugat-európai trendeknek). Előzetes becslések alapján 2004-ben a Matáv létszám-racionalizálásának költsége mintegy 16 milliárd forint lesz. Ezen felül a Matáv Csoporthoz tartozó leányvállalatok létszáma átlagosan 17,3%-kal csökken, ennek becsült költsége további 6,7 milliárd forint. Az átlagos létszámcsökkenés mértékénél arányaiban magasabb vezetői pozíciószám megszűntetését tervezzük, ezzel tovább javítva a hatékonyságot. A Matáv Csoport költségei 2006-ra várhatóan 19,5 milliárd forinttal csökkennek a létszám- és költségcsökkentés együttes hatásaként. A létszám-racionalizálásról jelenleg folynak a tárgyalások az érdekképviseleti szervezetekkel.

Az integráció és a DT Csoporton belüli szinergiák kihasználása
Integrált távközlési szolgáltatóként a Matáv Csoport pozíciója a Deutsche Telekom (DT) Csoporton belül lehetővé teszi, hogy a szinergiákat kihasználva csökkentse a költségeket, új bevételeket teremtsen és javítsa versenypozícióját.

Erre példa a T-Systems Hungary (TSH) vegyesvállalat létrehozása. A TSH olyan partneri viszonyt hoz létre a Matáv és a T-Systems International (TSI) között, amely többlet értéket teremt a kiszervezési (outsourcing) és a rendszerintegrációs piacokon való terjeszkedés, valamint a nemzetközi hívásforgalom további növekedése révén. A Matáv és a TSI megállapodott arról, hogy nemzetközi hálózati és forgalmi szolgáltatásokat nyújtanak Délkelet-Európában az egyes országokban létrehozott hálózati csatlakozási pontokon keresztül. Romániában már megkezdte működését az első hálózati csatlakozási pont. Bulgáriában 2004 vége előtt kerül sor egy újabb létrehozására, akárcsak a későbbiek során Szerbiában és Ukrajnában.

A pénzügyi terület 2005. január 1-jével pénzügyi szolgáltató központot (Shared Service Center, SSC) állít fel, amely integrálja a Matáv és leányvállalatainak pénzügyi-számviteli folyamatait. Az új üzleti megoldást már számos külföldi és hazai cég is beépítette gyakorlatába, és eredményesen használják a különböző egységekben meglevő azonos tevékenységek összevonására.

Akvizíciókkal a növekedésért
Az Értékteremtő Program harmadik eleme az értéknövelő akvizíciók által végrehajtandó növekedési stratégia. A Matáv elsődleges célja a jövőben is az marad, hogy további értéknövelő akvizíciókkal növekedést érjen el.

Olyan akvizíciós célpontokat keresnek, amelyek megfelelnek az alábbi szempontoknak:

• A célterület Délkelet-Európa.
• A kiszemelt vállalat jó növekedési lehetőségekkel rendelkezzen egy bővülő piacon.
• A tranzakció ne rontsa az EBITDA szintet.
• A vállalat a releváns piacokon nagyon erős pozícióval rendelkező távközlési szolgáltató legyen.
• A Matáv többségi tulajdont vagy legalább ellenőrző részesedést szerezhessen.
• Az ország- és szabályozói kockázat elfogadható szintű legyen.
• Előnyt jelent, ha a vállalatnál átszervezésre van lehetőség.

A Matáv régióbeli jelenléte, a mobil- és integrált távközlési szolgáltatók vezetésében szerzett tapasztalata, valamint az a képessége, hogy kezelje a szabályozói környezetet és sikeresen átalakítson monopólium típusú vállalatokat piacorientált szolgáltatókká, kedvező alapot teremtenek a Matáv számára, hogy a MakTelhez hasonlóan sikeres legyen más országokban is. Első lépésként várhatóan részt vesznek a Montenegro Telecom (TCG) közelgő privatizációjában.

A Matáv kizárólag olyan akvizíciókat hajt végre, amelyek növelik a részvényesi értéket. Amennyiben nem sikerül vonzó, értékteremtő befektetési lehetőségeket találni, a Matáv tovább növeli az osztalékfizetés mértékét, a nettó eladósodottsági mutatót az osztalékpolitikában meghatározott 30%-40%-os sávban tartva.

Pénzügyi hatás
Az organikus növekedés és az integrációs lépések javítják a Matáv Csoport pénzügyi eredményeit. E lépések együttes hatásaként 2005-ben és 2006-ban egyszámjegyű bevétel-növekedés következik be. A Csoport szintű EBITDA ráta 2005-ben és 2006-ban meghaladja a 40%-ot (az átszervezési költségek nélkül). 2004-re a Matáv fenntartja a korábban nyilvánosságra hozott célkitűzéseit, így az EBITDA ráta 40% körül alakul az átszervezéshez kapcsolódó költségek nélkül. A tárgyi eszközök és immateriális javak bruttó beszerzésére fordított összeg (capex) tekintetében a Matáv célja, hogy az árbevétel arányos capex 2005-től 15% alá csökkenjen (a lehetséges akvizíciókra és az UMTS-re fordított összegek nélkül). A Matáv továbbra is teljes mértékben elkötelezett a 2003-ban bejelentett osztalékpolitikája iránt.